當前國內(nèi)酒業(yè)有兩大“熱”，一是一線白酒漲價漲得火熱，二是區(qū)域市場終端搶奪戰(zhàn)打得火熱。白酒產(chǎn)業(yè)進入后調(diào)整期，行業(yè)銷售開始逐漸回暖，但競爭的廝殺卻變得格外慘烈，市級、縣級市場表現(xiàn)得尤為突出。

劉強是一位在華東經(jīng)營白酒多年的縣級市場經(jīng)銷商，憑借多年積累的關系和客戶資源，取得了不錯的發(fā)展。然而，最近他代理了名酒企的一款新產(chǎn)品，原本輕車熟路的市場，而今操作起來卻顯得步履維艱。來自其他外來酒企的壓力、本地同行的競爭，使得整個市場推進緩慢。盡管每天業(yè)務員都奔波于各類終端渠道之間，但終端店冷淡的反應，讓他們感到非常困惑。

這并不是個例，同樣是有著豐富白酒代理經(jīng)驗的華南縣級經(jīng)銷商梁躍，也遇到了相同的問題，終端店維系難度大。兩位經(jīng)銷商朋友不約而同地致電交流，這不禁引起了筆者的深刻反思，當前區(qū)域市場渠道終端的態(tài)度到底怎么樣？面對終端店對產(chǎn)品無感，筆者結合在云南市場的實地走訪和當?shù)卮砭破蟮慕?jīng)驗，對現(xiàn)象問題、方法進行了深度解析。

終端現(xiàn)象：

進店鋪貨，店老板無感或反感

劉強和梁躍在當?shù)囟加斜容^深厚的人脈資源關系，按常理說終端鋪貨和維系應該是輕而易舉的事。但事實并非如此，據(jù)劉強所說的，他代理的新產(chǎn)品，零售價是16元，出身一線酒企，大品牌，質(zhì)量有保障。從當?shù)叵M習慣上來說，這款新產(chǎn)品的綜合口感也不錯。以前他安排人分組去終端鋪貨，一組人每天都能鋪30～40家，但現(xiàn)在每天只能鋪10家不到。放產(chǎn)品到終端店，賣了錢歸終端，賣完想再進貨，再按照供貨價收錢。這樣的政策終端店老板都不愿意鋪貨，有的甚至是直接拒絕。

梁躍雖然沒有代理新產(chǎn)品，但他的業(yè)務員的反饋，讓他十分困惑。以前去終端，店老板看到業(yè)務員來了，都是面帶微笑；現(xiàn)在業(yè)務員去終端，店老板都是忙著自己的事情，任憑你去維系產(chǎn)品陳列。

對于業(yè)務員的詢問，店老板也是有一句沒一句的回答，客情關系做得好的終端稍微好點，但總體表現(xiàn)偏向于無感或反感。兩個不同的區(qū)域，現(xiàn)象卻是如此一致，包括云南市場也是一樣。

問題原因：

產(chǎn)品過多，動銷太慢浪費排面

為什么酒業(yè)會出現(xiàn)這種情況，行業(yè)銷量不是正在復蘇嗎？在搶錢的時代，終端店老板不應該表現(xiàn)得更加積極主動嗎？這是我們臆想的正規(guī)邏輯，并不是市場的真實情況。

自從白酒回歸大眾理性消費，區(qū)域市場的酒類產(chǎn)品只增不減，外來大品牌、本地老品牌，全部往區(qū)域市場擠壓。

而區(qū)域市場的空間有限，各類渠道新增終端少，基本都是保持了原有的終端總量。產(chǎn)品卻越來越多，同一個價位段的產(chǎn)品能找到很多不同酒企的產(chǎn)品。比如在昆明市場，10～20元的階位段，外來的品牌有牛欄山二鍋頭、紅星二鍋頭、小郎酒、江小白、貴州青酒，本地的品牌有品斛春、雄蜂、南中、昆明青酒、銅鍋酒，加起來超過10款同類產(chǎn)品。

除此之外，有的終端還有一些其他產(chǎn)品，各家都有業(yè)務員跑終端，政策不同，必然加大了終端店老板的選擇難度。

對于很多白酒經(jīng)銷商來說，產(chǎn)品鋪貨工作能做得很快，但是鋪貨結束之后市場動銷很慢。這是逐利的終端店老板所不能忍受的，他們完全不想看到產(chǎn)品在貨架上毫無反應。一旦“不動銷”，就意味著這款產(chǎn)品給終端店留下了不良的印象，不僅影響多年來積累的客情關系，而且以后經(jīng)銷商想再鋪其他產(chǎn)品也很難。因為在終端店老板看來，產(chǎn)品不動銷，就是在浪費他們的排面，占用他們掙錢的寶貴時間。

成功經(jīng)驗：

封閉拉動，點面結合推進市場教育

如何解決終端無感，配合度低的問題？回到問題的本質(zhì)，還是產(chǎn)品鋪在終端沒有給店家?guī)眍A期的利潤，讓他們失望。我們也從未看到過一款產(chǎn)品銷量火爆，有不配合、不積極主動的終端店。

因此，與其花精力在討好終端店老板，不如花時間去思考和執(zhí)行產(chǎn)品動銷解決方案。很多白酒經(jīng)銷商一味地追求鋪貨率，但現(xiàn)在大眾消費理性，產(chǎn)品擺在終端不一定能動銷，這個時候做市場最先需要解決的是動銷率，而非鋪貨率和覆蓋率。

因為只要動銷問題得到有效解決，終端的積極性被調(diào)動起來，產(chǎn)生了正面影響，大量終端就順其自然地進入了。云南品斛堂酒業(yè)就是憑借獨特的云酒方案，給代理商最大的支持和保障，實現(xiàn)了對終端的有效拉動，繼而輕而易舉地覆蓋整個區(qū)域市場。

就拿昆明市場舉例，作為省會城市，對全省的輻射作用不言而喻，歷來都是酒企必爭的戰(zhàn)略高地市場。品斛堂酒業(yè)作為云南規(guī)模第一、實力第一、品質(zhì)第一的代表品牌，拿下昆明市場也是勢在必得。

但品斛堂并沒有采用常規(guī)手段，相反給代理商提出的是高聚焦、小范圍、促銷量的全封閉式拉動策略。進入初期，品斛堂沒有追求大范圍鋪貨，首先選定了具有昆明幾個區(qū)的主要核心餐飲街，選擇了幾個核心店；其次，給每個店配上專門的品促人員，把終端生動化氛圍做到極致；再次，通過與消費者有效互動形式，有效引導品鑒，通過獎勵刺激客戶購買；最后，在核心店開始動銷起量后，業(yè)務員全線開通，開始全線鋪貨，覆蓋周邊所有餐飲終端，再延伸到周邊的流通便利渠道。

通過這種定點、定人、定時、定活動，全程封閉式市場教育，品斛堂快速在昆明站穩(wěn)市場，并成功延伸到整個市區(qū)，包括下轄的縣，也順勢培養(yǎng)了大眾消費群體。品斛堂循序漸進、有節(jié)奏、有計劃、有配合的云酒方案，既帶動了銷售，也解決了終端店老板的顧慮，值得行業(yè)學習。

終端店除了通過產(chǎn)品掙錢，自然動銷是他們關心的要點。而代理商需要做的就是根據(jù)區(qū)域市場“點”與“面”動態(tài)的策略組合，采用樹立榜樣的全封閉式市場教育策略，解決動銷，繼而強化廣宣生動化等實現(xiàn)網(wǎng)點銷售增量。如此終端店的熱情就被帶動起來，從而形成終端店自發(fā)積極推薦。