近期，筆者與代理某一線名酒品牌、生意規(guī)模過億的李總溝通時，聽到他提出的一個觀點是：“2020年或許是白酒經(jīng)銷商高速發(fā)展新十年的開端。”

他為何如此自信？難道他有什么獨門訣竅，讓疫情之下的白酒生意更好了？

配送商已“死”，品牌運營商崛起

實際上，李總的公司在疫情之下業(yè)績并沒有逆勢增長，比往年也衰退了10%左右，之所以如此樂觀，是因為他已經(jīng)有了明確的道路，并且認為這是一條能夠與大多數(shù)同行拉開距離的道路——品牌運營商。

他表示，2003～2012年這十年是白酒經(jīng)銷商的幸福十年，行業(yè)量價齊升，崛起了不少品牌，大量經(jīng)銷商跟隨著品牌發(fā)展就能實現(xiàn)生意的增長，可惜自己未能趕上。

“黃金十年”之后，白酒行業(yè)開始洗牌，品牌沉淀之后，集中化趨勢明顯。渠道也在品牌強勢的主導下，開啟了渠道模式的探索，比如深度分銷、盤中盤等。這一番洗牌后，造就了一批以配送、分銷為生的白酒經(jīng)銷商，但是隨著白酒業(yè)進入深度調(diào)整期，很多經(jīng)銷商生意下滑，陷入寒冬。

配送商已“死”并不是危言聳聽，實際上，即便沒有疫情，很多經(jīng)銷商也在一兩年前已經(jīng)意識到了問題所在。過去的這些年，受“渠道為王”的B端思維主導，很多經(jīng)銷商把精力都放在終端，這也是廠家所需要的，這在過去沒有任何問題。過去，能夠?qū)a(chǎn)品鋪得更深是經(jīng)銷商的價值。因為經(jīng)銷商靠幫品牌搶終端來實現(xiàn)銷售，廠家給的費用都花在終端上，現(xiàn)在這樣的經(jīng)銷商仍然有其價值。然而，這樣對渠道的依賴度極高，產(chǎn)品周期一過，價格體系被擊穿，利潤不足以支撐渠道的收益，沒有新的產(chǎn)品接班或者替代，就會面臨崩盤。

僅僅做墊資、配送、鋪貨、陳列等基礎工作的商家，一旦渠道出了問題，也就束手無策了。這也是為何疫情之下，餐飲渠道封閉，很多經(jīng)銷商甚至都沒有精力干下去的原因。“疫情下，誰能脫穎而出，誰就能贏得未來。要贏得新的機遇，經(jīng)銷商必須擁抱變化。今后的十年，是屬于少數(shù)經(jīng)銷商高速發(fā)展的時代。”

這種變化究竟是什么？他所認為正確的道路又指向何方呢？

消費者、渠道、品牌商的三重變革

經(jīng)銷商路徑的變化，實際上源自于整個商業(yè)鏈條的變化，我們從3個角度來看。

消費者主權崛起，得C端者得天下

首先，今天的商業(yè)，主權掌握在消費者手里。隨著消費者可支配收入的提升，90后、00后逐漸走向前端，對信息的接觸習慣、對品牌的審美標準、購買決策的路徑，徹底變了。

你的產(chǎn)品陳列好，有比你更好的；你的產(chǎn)品價格低，有比你更低的。唯有獲取到C端資源，才能真正搶到市場份額。獲得消費者的認可，產(chǎn)生忠誠度，這時候B端就是一個自然賣貨的店，抗風險能力也大增，并不會因為某一渠道的劇烈變化而導致酒賣不出去，換個渠道接著賣就是了。

無法掌控的碎片化渠道

消費者在變，渠道的邏輯也與以往大不相同。過去，一個區(qū)域有幾家店，消費者愛扎堆去哪個商圈，經(jīng)銷商都是有數(shù)的。

而今的渠道碎片化趨勢明顯，無論是空間還是時間上。在消費者看來，渠道多是好事，除了茅臺以外，想買的酒哪都能買到；但對于經(jīng)銷商來說，即便是想不改變，繼續(xù)做渠道分銷，如今的渠道也越來越難掌控了。比如，10年前上海人買東西扎堆去南京路、徐家匯、五角場等傳統(tǒng)商圈，現(xiàn)在呢，可以網(wǎng)購、去大賣場、去萬達廣場或其他興起的購物中心，或者去自己心儀的社區(qū)小店。同樣一個消費者，他買A通過網(wǎng)店，買B通過社區(qū)店，買C逛大賣場。整個渠道都被碎片化了。

品牌資源稀缺，品牌商需求也在變

白酒是一個十分封閉的行業(yè)，隨著各大名酒地位的確立，基本上后來者很難再對其構成威脅。近10年來，除了江小白以外，你還能想到哪個真正的新白酒品牌崛起？即便是出色的江小白，到今天它的體量在很多傳統(tǒng)名酒眼中也依然不夠看，而且江小白也在投入巨資去打造江記酒莊、挖歷史、樹淵源。說白了，白酒品牌的資源基本上被頭部玩家圈定了，而且未來可能會繼續(xù)集中。

這種情況下，白酒經(jīng)銷商們?nèi)绾文玫交蛘吡糇?yōu)質(zhì)的品牌資源呢？那生意模式就必須與廠家思路相契合，符合品牌商的需求。與廠家意愿相違背的白酒經(jīng)銷商，他們想干掉你可不會跟你商量。

過去品牌商需求的是具備深度分銷能力，能搶市場、打白刃戰(zhàn)的商家。而消費者主權時代，品牌商的費用投入方向更多地偏向建立消費者認知以及提高忠誠度上，產(chǎn)品研發(fā)、媒體投入、線下體驗店等都是在圍繞消費者做文章。也就是說，今天或者未來的經(jīng)銷商，誰能配合品牌商搞定消費者，誰就能獲得品牌商的青睞。而品牌資源的強弱，是未來經(jīng)銷商能否做大做強的重要因素。

這三重變革的趨勢從幾年前就已經(jīng)開始顯現(xiàn)了，當然在今天渠道分銷依然重要，甚至仍然是經(jīng)銷商的主要功能，但在未來僅僅具備這些是不夠的。

“或許還有其他的道路可以走，但品牌運營商是我看到最清晰的一條道路，這需要有不錯的營銷能力，而大部分經(jīng)銷商是做不到的，所以未來高速發(fā)展的經(jīng)銷商，只會是今天這個群體中的少部分人群。”李總對走品牌運營商道路的想法很堅定。

品牌運營是持久戰(zhàn)，C端思維很重要

既然明確了品牌運營的道路，那么到底該怎么做呢？這里的核心要講兩點，一是經(jīng)銷商C端思維的重要性，二是品牌運營是持久戰(zhàn)。

為什么說一定要具備C端思維？首先，雖然B端現(xiàn)在來看還很重要，但很多B2B平臺已經(jīng)能夠更高效且低成本地做好B端下單、配送的工作了。隨著大數(shù)據(jù)、數(shù)字化工具的普及應用，門店老板以后會清楚地知道消費者需要什么，哪些貨更好賣。另一方面，不僅僅是品牌商有決戰(zhàn)C端的決心，更因為隨著人力成本、運營成本的急劇上升，即便廠家愿意，但想用以前的資源投入渠道，去連接百萬終端做深度分銷，也已經(jīng)行不通了。

再加上如今數(shù)字化工具的普及，廠家有能力將具有品牌運營能力的經(jīng)銷商，作為自身某一區(qū)域的數(shù)字化分銷連接點即可。二者都能夠提升效率，經(jīng)銷商也能擴大生意規(guī)模。因此，愿意把費用投入C端而非B端，長期持續(xù)地做消費者培育，具備品牌運營能力的經(jīng)銷商，在上下游都更具價值和競爭力。

消費者培育這件事，很多經(jīng)銷商是陌生的，這個過程也許會比較長，比較難。也正因如此，這才是能夠與同行拉開差距的道路。做消費者培育不是簡單地把廠家給的資源、產(chǎn)品送出去讓消費者免費品嘗就可以了。舉個例子：現(xiàn)在很多廠家在做名酒進名企活動，光一個名企中的宴請等就可能有幾十萬甚至上百萬的銷售額。各家品牌支持產(chǎn)品都很充足，但有些品牌經(jīng)銷商做得并不到位。比如，送兩箱酒到客戶倉庫，拉個橫幅拍個照，就叫“名酒進名企”了？當然不是，這種為了完成任務而做的面子工程有很多。

真正的消費者培育，尤其是白酒產(chǎn)品，一定要讓消費者把產(chǎn)品擺到餐桌上讓他們喝，尤其是消費者意見領袖。如何讓他們把酒喝掉呢？

一是找到經(jīng)理以上級別的領導，想辦法把酒直接送到他的辦公室，讓他清楚這些酒是給他喝的，不是給他們公司的。這樣一來，他只要有宴請之類需要用酒，第一時間就能想到你的品牌。

二是企業(yè)聯(lián)誼相親。每個名企都有工會，企業(yè)有很多單身人士，工會是有政治任務要成一對兩對的。經(jīng)銷商就組織企業(yè)工會做交流聯(lián)誼，酒全部由廠家支持，這種酒自然是被喝掉的。

即便是針對核心消費群體的培育，見效也不會很快，更別提對普通消費者的持續(xù)培育了，這注定是一場持久戰(zhàn)。

對于終端門店，同樣要改變賣酒模式，讓終端可以不用一味求量，收益卻更高。比如一款酒終端成交價在135～140元，老板只能賺5～10元，有些甚至更低。因為各個終端報價都不太一樣，消費者一旦認為這家店的產(chǎn)品給他的價格更貴，顧客很可能就流失了。

而現(xiàn)在，經(jīng)銷商以C端思維做消費者培育，消費者會主動找酒。控制好合理庫存，賣150元，一瓶酒多賺十幾二十元。過去銷售額在10萬元的門店，只能賺2000～3000元，因為價格上不去?，F(xiàn)在企業(yè)管控好價格，不壓貨，只要求經(jīng)銷商賣過去一半甚至更少的銷售額，卻能賺5000元利潤，庫存風險也更小，終端自然愿意賣。

總的來說，運營商不僅僅要解決從市場營銷到物流配送，到售后服務、人員管理等一切問題，還要有緊跟時代變化的思維理念。并非說一定要限定在品牌運營商這條路，但目前來看，運營商擁有更大的自主經(jīng)營權，相應的，運營商的要求也比配送商高得多。

下一個白酒經(jīng)銷商高速發(fā)展的十年，不太會像“黃金十年”那樣普及大多數(shù)人，而是屬于少部分能夠為消費者和品牌商提供價值的企業(yè)的機遇。

（作者系新經(jīng)銷行業(yè)研究員）