山東是中國很有意思的一個經濟體。一方面，山東是儒家學派創(chuàng)始人孔子的出生地，是中華傳統(tǒng)文化的發(fā)源地，所以，表面上，這是一個有資格保守的地方；另一方面，山東卻創(chuàng)造了中國經濟向海外開放的獨特模式，其農業(yè)和工業(yè)都表現出較強的外向性。自1999年以來，山東蔬菜加工出口量已連續(xù)10年位居全國第一位，山東省蔬菜出口量占全國蔬菜出口量的35%左右，占國際蔬菜貿易量的4%左右。葡萄酒也是山東的特色農業(yè)，中糧出身皇城，張裕長在山東，兩者都出海投資，構成了中國酒業(yè)海外戰(zhàn)略的一道風景線。與此相應的是，山東工業(yè)也產生了像海爾一樣大體量的世界級制造企業(yè)。筆者認為，解讀好像魯商海爾的國際戰(zhàn)略格局可以更好地理解中國酒業(yè)的海外戰(zhàn)略。

海爾以自主創(chuàng)牌戰(zhàn)略
立足海外市場

    　海爾的海外戰(zhàn)略絕對是中國的一個另類，早在20世紀80年代，海爾集團總經理張瑞敏就提出了“創(chuàng)海爾世界知名品牌”的戰(zhàn)略。海爾海外自主創(chuàng)牌的投資模式很是另類。主要表現：一是企業(yè)出海投資以自有品牌發(fā)展為先，無論采取綠地投資（新建）方式還是跨國并購方式，核心目標是保有自主品牌；二是采取“先難后易”攻略，海爾在進入國家的選擇上，不按常理出牌，選擇歐美發(fā)達國家最難啃的硬骨頭下手，海爾集團在海外投資辦廠時，堅持打海爾的牌子，投資方是海爾，生產和銷售的產品還是海爾品牌。但是，海爾的國際化是在于本土化融合下進行的，海爾在美國和歐洲實施設計、生產、銷售“三位一體”的本土化戰(zhàn)略。海爾的海外戰(zhàn)略中，除了過人的自主品牌戰(zhàn)略和“先難后易”攻略外，還有“先有市場，后建工廠”的戰(zhàn)術。海爾先通過出口自主品牌過硬的產品的方式進入海外市場，爭取品牌被當地消費者認同、占領一定的市場份額后再投資建廠。

    　海爾的海外戰(zhàn)略給了民族葡萄酒產業(yè)什么啟示呢？上世紀80年代的中國制造業(yè)，用破落戶來形容一點都不為過。海爾一開始就面臨著品牌美譽度和技術上的雙重瓶頸。這種情景比現今中國的民族葡萄酒產業(yè)的情形還要糟糕。但是，張瑞敏的格局和高度造就了海爾。筆者認為，海爾的成功是耐心資本和品牌意識的成功，這種海外投資模式屬于“厚積薄發(fā)”型，起步就瞄準建構自有品牌，并矢志不渝不改初衷。

借雞生蛋的貿易型思維
走不長遠

    　而中國大量企業(yè)的海外戰(zhàn)略也是簡單的海外營銷渠道投資的模式或者稱作貿易型投資，中國企業(yè)在境外建立國際貿易機構，借此構建自己的海外渠道和網絡，將產品直接銷往海外市場，或引進境外產品。但是，這種戰(zhàn)略下的中國企業(yè)往往被動，要不就是出口企業(yè)很容易遭受國外包括反傾銷在內的各種貿易壁壘，要不就是進口企業(yè)受制于境外供貨商。比貿易型投資更進一步的是海外并購。海外并購是指通過并購國外知名品牌，借助其品牌影響力開拓當地市場的海外投資模式。這種模式相當于借雞生蛋，“買殼上市”，即先購入并借助當地知名品牌這個“殼”，進入當地市場。

    　依筆者看來，中國民族葡萄酒產業(yè)的海外戰(zhàn)略，早前是貿易型思維。從2001年中國加入世界貿易組織后，葡萄酒開始漸漸在中國升溫，主要是外國商品因為關稅漸次降低而進入，這其中就包括葡萄酒。另一方面，中國的經濟騰飛使得中產階層追求西式的生活，于是，葡萄酒漸漸成為餐桌上的寵兒。特別是投資移民，在那個時候開始投資葡萄酒，簡單的做法就是一錘子的貿易買賣，去法國、澳大利亞等地買幾個貨柜的廉價酒，然后運到中國，以高價賣出。那個時候的中國在葡萄酒產業(yè)的海外投資上只是淺層次投入，還沒有在酒莊生產端進行投資。

    　現在，中國海外葡萄酒投資開始突破貿易型思維，升級漸入并購模式。早年的中糧集團就是一個貿易公司，現在在董事長寧高寧治下的中糧在國內逐步建立起全產業(yè)鏈王國，如今也在全世界并購酒莊。

    　但筆者認為，在品牌建設上，中國葡萄酒企業(yè)依舊是追逐別人，放棄自我。類似于海爾的海外自主創(chuàng)牌投資模式還沒有發(fā)現。

    　現在國外酒莊也進駐中國圈地釀酒。早在2008年，全球酒業(yè)大鱷保樂力加就在寧夏租賃了大片葡萄園，在寧夏賀蘭山主產區(qū)釀造葡萄酒，專攻中國市場。拉菲酒莊（Chateau Lafite Rothschild）也進駐煙臺圈地種植葡萄釀酒?，F在深度進入到中國的酒企大鱷基本是法國的酒業(yè)集團。澳大利亞開始在發(fā)力，據說某澳酒業(yè)巨頭也在中國找地。這個意圖很明顯，將來的拉菲也許會產自于中國。這是對葡萄酒品牌傳統(tǒng)的顛覆，通常我們傾向于認為葡萄酒品牌是地域性。而這也印證了國外葡萄酒品牌戰(zhàn)略與海爾海外戰(zhàn)略英雄所見略同。

民族葡萄酒企業(yè)
要學習海爾的魂

    文章來源華夏酒報　不可否認，中國民族葡萄酒業(yè)海外戰(zhàn)略，以海爾釜底抽薪式綠地海外投資模式為參照并效仿，是具有相當的挑戰(zhàn)性。

　　首先，它要求企業(yè)擁有雄厚的資金，耗得起，擁有足夠的耐性和遠期戰(zhàn)略把控能力。因為葡萄酒本來就是個舶來品，到海外去辦企業(yè)，從話語權上就自然輸人一等，而在當地的名牌大海之中創(chuàng)立中國人自己的品牌就更難。這要求國內投資企業(yè)格局要高，在目前的條件下，中國大部分企業(yè)在盈利壓力下不具備這些條件和魄力。其實，海爾的海外品牌戰(zhàn)略并不是排斥貿易型投資和海外并購。早年，海爾就是靠一錘子的引進德國技術的貿易型投資而起步的，但是，引進技術不是目的，目的是消化技術服務自有品牌。同時，海爾也很清楚，海外并購借助別人的品牌也可以是一定階段的一種手段，但同樣不是最終目的。最終目的還是要回到自有品牌的打造上。

　　筆者認為，中國民族葡萄酒業(yè)的海外戰(zhàn)略不一定要照搬海爾的路，但可以學它的魂。比如在并購中，可以對并購企業(yè)附加要求，令其一部分產能析分出來用于自有品牌的生產，并有意培育自有品牌在當地或全球其它地區(qū)的市場認可度。

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